E5TAPA DE TURBULENCIA

Cada día nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitirá diseñar la estrategia más eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez más cambiante y rápido. En principio tengo que decir que es un error dejar morir un producto en el lineal, aunque según Nielsen son más de 300 los productos nuevos que se incorporan a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por tanto la vida de los productos.

Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. (SORIANO, 2000)


La etapa de turbulencia es inevitable, y cuando se produce, solo dos o tres de las empresas mas grandes permanecen activas en el mercado todos los demás se ven obligados a salir del mercado , o si permanecen en el, deben afrontar cuantiosas pérdidas .

REGRESO A LA ESTABILIDAD

Cuando el periodo de turbulencia termina los precios se estabilizan en algún punto sobre el costo mas bajo del sector (es decir la empresa que haya a cumulado, la mayor experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro y fuera del sector). A partir de este momento los `precios se mueven de forma paralela a los costos. Esta claro que BCG tomo bastante préstamo del ciclo de vida del producto para explicar como se comporta los precios y los costos en función de la experiencia que se vaya acumulando en el entorno competitivo inestable. (SCHNAARS, 1993)



Fase de turbulencias

La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. ¿Pero qué sucedió con los diferentes productos o servicios de los puntos con que afloraron en España y en el resto de los países?
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente plantillas y muchas punto con cerraron... ¿Significó esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantías de éxito.
Ahí es donde radica, el activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y «medicar», cuando está en sus primeros meses.

Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto y hará que inicie la siguiente etapa fortalecida.



ETAPA DE LA TURBULENCIA

El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de eliminación de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.

Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado, mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El líder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios.

Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores, aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes, subcontratación, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansión del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacción de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados están muy fragmentados y divididos en múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas de flanqueo.

La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:
1. Incrementar la penetración aumentando la proporción de usuarios, atrayendo a los no usuarios y convirtiéndolos en consumidores.
2. Estrategia de extensión de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre usuarios.
3. Expansión del mercado: incorporando nuevas áreas geográficas (exportación) o nuevos segmentos de mercado.


Ajuste su comercialización en la era de la turbulencia

Entender cómo los clientes y las empresas se están ajustando
Reduce tus gastos en un desperdicio, no sus costos productivos
Fortalecer el sistema de alerta temprana y la planificación del guión
Proteger y mejorar la reputación de su empresa y marcas
Construir una sociedad que los clientes de amor

TERCERA ETAPA TURBULENCIA

Competencia
• Iintensa con estrategias agresivas.
Ventas
• Variables según éxito de estrategias.
Beneficios
• Se estanca su crecimiento

Precio
• Disminuye progresivamente

Producto
• Básico se cederme (adaptarlo a segmentos)

Distribución
• Intensa
Publicidad
• Fijar la imagen de marca, no abundan promociones, ni publicidad persuasiva (KOTLER, 1999)